Niet de besluiten die we nemen, maar de stiltes die we laten vallen, vormen op de lange duur de ware aard van onze samenwerking. Wat nooit benoemd wordt, maar wél gevoeld, bepaalt uiteindelijk wat mensen wel of niet durven zeggen, waarover gezwegen wordt, wie mee mag doen en wie buiten de kring valt.
Ik zie het keer op keer gebeuren. Teams die op papier functioneren, die de juiste processen volgen en de agenda netjes afwerken — maar waar niemand werkelijk aanwezig lijkt. Waar de spanning onder de tafel wordt gehouden, waar kritische vragen uitblijven en men elkaar in de ogen kijkt zonder elkaar echt te zien. En vroeg of laat komt het terug: in weerstand, cynisme, verzuim, of de onverklaarbare beslissing van een waardevolle collega om te vertrekken.
Er is dan altijd een onzichtbare gast aanwezig aan tafel: het niet-gezegde.
De onderstroom van vandaag is de bovenstroom van morgen
Boeddhisten zouden zeggen: dat wat verschijnt, is altijd afhankelijk van condities. Wat zich vandaag nog verschuilt in de marge, sluipt morgen het midden in. De cultuur van een team wordt niet gevormd door wat er op de flip-over staat, maar door wat er onderhuids rondzingt — in lichaamstaal, stiltes, grapjes met een scherpe rand, of de blik die even afwijkt wanneer een collega spreekt.
Als begeleider stel ik in zulke situaties vaak één simpele vraag: “Wat wordt hier niet gezegd dat eigenlijk wel gezegd wil worden?”
Het is een uitnodiging om de ‘lege stoel’ aan tafel — die van het niet-gehoorde — een stem te geven. Soms komt er dan iets los. Iemand die opstaat en zegt dat hij zich al maanden niet gezien voelt. Iemand die eindelijk durft te zeggen dat de besluitvorming niet klopt. Soms ook blijft het stil. En dat zegt alles.
Stilte als bron van inzicht
In diezelfde boeddhistische traditie is stilte geen afwezigheid van geluid, maar een aanwezigheid van aandacht. “Stillness is the foundation of understanding,” zegt Thich Nhat Hanh. In organisaties hebben we het vaak over communicatie, maar zelden over de ruimte tussen de woorden. Juist daar schuilt de waarheid van het systeem.
Ik geloof dan ook niet dat het de taak van leiders is om altijd maar te spreken of richting te geven. Soms is het juist leiderschap om een vraag te stellen, een pauze te laten vallen, of een ongemakkelijke stilte te verdragen. Niet omdat je het antwoord hebt, maar omdat je het gesprek opent waarin het antwoord geboren kan worden.
Wat kun je als leider doen?
Drie concrete uitnodigingen:
1. Voel het veld, maak je los van de woorden.
Let op lichaamstaal, ritme, vermijding. Vraag je af: wie is er stil? Wat gebeurt er als die ene persoon wel uitgenodigd wordt om te spreken?
2. Introduceer de lege stoel.
Vraag af en toe hardop: “Wat hebben we nog niet besproken?” of “Wie of wat ontbreekt hier eigenlijk in het gesprek?”
3. Maak ruimte voor trage tijd.
Niet alles hoeft in één vergadering opgelost. Gun het team af en toe een moment van vertraging: stilte, reflectie, of zelfs een gezamenlijke wandeling in plaats van een zaalsessie.
De essentie van bezield leiderschap is voor mij niet: alles weten, sturen of oplossen. Het is: aanwezig zijn bij wat er is. En soms is dat een stilte, die sprekender is dan alle woorden.
Voor wie durft te luisteren, is de onzichtbare gast vaak het meest veelazeggend.