Ik schrijf en spreek er veel over, ik ben erdoor begeesterd en ik put er hoop uit in deze bange dagen: de mogelijkheid organisaties en gemeenschappen te leiden vanuit de kring in plaats vanuit de piramide. En je begrijpt, waar ik dat zelf ook mee mag maken, dat het zich op deze manier voltrekt, daar springt mijn hart op van vreugde. Hoe inspirerend om deel uit te mogen maken van een kring van mensen waar het niet draait om die ene leider die het allemaal besluit, maar om het bezielende principe dat in het lege midden aanwezig is en waar iedereen partner van is! Waar besluiten worden genomen die onomstotelijk verbonden zijn met de collectieve wijsheid van het gemeenschappelijke veld. Rijkere, betere besluiten, waar iedereen zich verantwoordelijk voor weet, en waar dus ook iedereen zijn best voor zal doen om ze tot succesvolle uitvoering te brengen.
Ik mocht het de afgelopen periode meemaken in een organisatie waar ik vanuit de Raad van Toezicht aan verbonden ben en waar wij voor de opgave stonden een nieuwe directeur-bestuurder te vinden. Formeel gezien is de Raad van Toezicht de werkgever en in veel gevallen doet (een commissie van) zo’n Raad dan ook aan het werk. Zij stelt een profiel op, betrekt daar logischerwijs enige medewerkers bij, brengt al of niet met behulp van een extern bureau de procedure opgang, en geeft daarin gevolg aan de verplichting advies te vragen aan de OR. Hoe je het ook went of keert uiteindelijk neemt zij een beslissing - god zegene de greep - waar de medewerkers zich maar aan hebben over te geven. Hier besloten we gaandeweg het anders te doen, mede onder invloed van de vertrekkende bestuurder, die gedurende haar periode veel energie had ingezet om via het concept van ‘zelfonderneming’ het leiderschap en eigenaarschap van haar medewerkers veel meer aan te spreken.
Andersom, de medewerkers voorop
Het begon al met het profiel. De bouwstenen daarvoor werden niet door ons als RvT geformuleerd, maar werden aangeleverd vanuit een bijeenkomst waarin alle medewerkers uitgenodigd werden hun wensen en beelden over de nieuwe bestuurder kenbaar te maken. Vervolgens besloten we een bredere commissie te maken die de selectiegesprekken gingen voeren, met naast het OR-lid nog twee medewerkers en de personeelsfunctionaris. En nadat er drie kandidaten over waren gebleven, waarover we het zonder al te veel discussie al snel eens waren, verzonnen we, wederom op instignatie van de vertrekkende bestuurder, een achteraf bezien briljante list om nog meer medewerkers stem te geven. We lieten de drie kandidaten voordat ze het vervolggesprek in gingen rondgeleid worden door een groepje van zes medewerkers en vroegen hen aan het einde van de dag hun observaties met ons te delen.
Creatiever en collectiever
Wat zo verheugend was, dat mede door wat dat groepje van medewerkers ons teruggaf aan uiterst treffende, kwalitatief hoogwaardige waarnemingen, we ons nog meer gesteund voelden een andere kandidaat te nomineren dan diegene die na de eerste ronde de meest voor de hand liggende leek te zijn. We konden zo een besluit nemen dat genuanceerder en tegelijkertijd gewaagder was dan zonder deze procesgang mogelijk was geweest, een besluit waar de collectieve wijsheid veel meer in doorklonk. Een besluit overigens zonder unanimiteit, waar je je altijd van af mag vragen of de immer aanwezige groepsdruk niet te groot is geworden. Maar aan de minderheid wel de vraag: je hebt twijfel, maar kun je het besluit toch het ‘voordeel’ van de twijfel geven, en welke aanvullende condities zou jou gerust kunnen stellen om aan het besluit toe te voegen?
Hoe natuurlijk en vanzelfsprekend eigenlijk?
Achteraf bezien is deze gang van zaken eigenlijk zo voor de hand liggend. Hoe komen we er toch bij om dat op zoveel plekken in de samenleving anders te doen en de besluitvorming te monopoliseren aan de top van de piramide? Hoe konden onze beleidsmakers het toch verzinnen met onze boeren, om zo’n kaartje te maken van een stikstofverantwoord Nederland en dat zo maar over de hoofden van onze boeren heen uit te strooien en dan op vakantie te gaan? Als je je echter als eindverantwoordelijke zelf in zo’n positie bevindt, dan begrijp je het wel: het vraagt heel veel vertrouwen, veel vertrouwen in jezelf, in de ander en in het proces. Ook vraagt het heel veel nederigheid, dienstbaarheid en bescheidenheid. Allemaal kwaliteiten die je meestal niet direct vindt bij mensen die zich traditioneel gezien tot machtsposities aangetrokken voelen. Gelukkig is het tij aan het keren en hoor je steeds meer verhalen als deze over hoe het ook kan! Nederland kantelt alleen maar verder. Lang leve het kringbewustzijn!
1 reactie