De realiteit van de werkelijkheid waarin wij ons in bevinden is dat wij per definitie slechts beperkt zicht hebben op wat er aan de hand is, laat staan op wat de toekomst gaat brengen. We weten het over het algemeen gewoon niet en wat we wel weten kan morgen alweer achterhaald zijn. En toch moeten we antwoord geven en handelen. Zie hier het grote leiderschapsdilemma: niet-weten en toch besluiten moeten nemen. Hoe doe je dat? Hoe ga je om met de voortdurende onzekerheid van dit bestaan?
Tunnelvisie
Een paar weken geleden kwam Jeroen Dijsselbloem en zijn commissie met een eerste evaluatie over hoe onze regering leiding heeft gegeven aan de Coronacrisis. De belangrijkste kanttekening die er gemaakt werd is dat er te veel gedacht is vanuit één enkele koker, de koker van de ziekenhuizen en de belasting van de zorg. Niet toevallig ook de koker die met de meest ‘harde’ cijfers voor de dag kon komen en het sterkst vertegenwoordigd was in het OMT. De ‘stille ramp’ die zich ten tijde van de eerste golf voltrok in de verpleeghuizen, en de andere rampen die zich later voltrokken in de samenleving onder de jongeren bijvoorbeeld, werden volgens Dijsselbloem cs onvoldoende gezien en meegewogen. Hoezeer de regering hier ook op aangesproken werd, het drong niet voldoende door.
Kunnen terugkomen op je besluiten
Hoe algemeen menselijk toch dit fenomeen van het vasthouden aan de eigen vooronderstellingen, het je afsluiten voor de onzekerheid en de selectieve waarneming die daaruit volgt. Wie kent dit niet? Om tot besluiten te komen ‘moet’ dit tot op bepaalde hoogte ook gebeuren, je zult het hele plaatje immers nooit kunnen zien en kunt het je dikwijls ook niet permitteren om eindeloos te blijven kijken en onderzoeken. Het gaat er daarom niet alleen over zo ruim en zo breed mogelijk te kijken, het gaat er vooral over dat je bereid bent om steeds weer opnieuw te kijken en terug te komen op besluiten. Dat niet erg te vinden, jezelf daar niet op te veroordelen, maar juist op te waarderen.
Het lege midden
Het vermogen dat je daarbij nodig hebt is om steeds weer terug te keren tot wat ik het ‘lege midden’ noem, daar waar je het niet hoeft te weten, waar je geest ruim en open is en waar alles kan en mag verschijnen, zonder dat je ernaar grijpt, alsof het de laatste waarheid is. Het lege midden in jezelf en het lege midden in de samenwerking met de mensen om je heen. Het midden leeg houden en het niet weten zijn plek geven, maakt het mogelijk om de per definitie veelkleurige, genuanceerde, en nooit helemaal te pakken waarheid zo dicht mogelijk te benaderen, besluiten te nemen voortkomend uit de collectieve wijsheid en daar op tijd ook weer op terug te komen en weer betere besluiten te nemen.
Twijfel en ambiguïteit omarmen
Op steeds meer plekken in de samenleving wordt onderkend dat dit het vermogen is waar wij onze leiders op moeten selecteren. In de woorden van de onderzoekscommissie die naar de recente leiderschapsproblemen heeft gekeken bij de Landelijke Eenheid van de politie: “De traditionele top-down leider met een sterke persoonlijkheid heeft geen toekomst. Er moet gestuurd worden op missie, aanpassingsvermogen en samenwerking, waarbij van leiders verwacht mag worden dat zij een koers uitzetten en tegelijkertijd twijfel en ambiguïteit omarmen en daarbij open staan voor feedback en tegenspraak”. Kortom leiders die het niet-weten uithouden en het midden leeg durven te laten. Leiders die op deze manier ook het leiderschap van al diegenen waar zij mee samenwerken weten aan te spreken. Mensen van vlees en bloed die net zo zoekend zijn als jij en waar jij er als medewerker met jouw andere, eigen blik op de werkelijkheid er net zozeer toe doet als diegenen die formeel bezien de macht hebben.
1 reactie