Onlangs had ik voor onze halfjaarlijkse magazine met drie mensen die bij ons in opleiding zijn geweest een heel inspirerend gesprek over het thema leiderschap. Het interessante vond ik dat zij alle drie zo’n ander perspectief hadden op dit thema, niet alleen vanwege de diversiteit aan sectoren waar zij in opereren, maar vooral omdat ze vanuit zulke andere posities werkzaam zijn.
De een is directeur van een door hem zelf opgezette industriële onderneming. De ander werkt in een (hogere) middenmanagement functie in de zorg. En de derde is (beleids)medewerkster in een gemeente. Alle drie zagen ze vanuit hun posities een hele specifieke uitdaging.
Terugtreden
De directeur had het voornamelijk over hoe hij aan het leren is om meer en meer terug te treden en het leiderschap van zijn medewerkers aan te spreken. En hoe lastig dat voor hem is, zeker op de momenten dat hij met zijn technische achtergrond (de machines waarmee gewerkt heeft hij zelf ooit ontworpen!) direct denkt te weten wat er moet gebeuren. Echt geraakt was ik om hem te horen spreken over de moed die hij heeft gehad om er onlangs een periode van 3 maanden helemaal uit te gaan en zijn ‘kind’ toe te vertrouwen aan de mensen achter hem.
In je centrum staan
De vrouwelijke middenmanager had weer een heel eigen perspectief. Zij was er zich zelf niet zo bewust van, maar mij werd het heel erg duidelijk dat zij op haar positie alleen maar zo succesvol kan zijn omdat zij zich op geen enkele manier speelbal laat maken van de mensen onder of boven haar. Aan alles merkte je dat zij heel erg goed geleerd heeft om haar leiderschap van binnenuit te halen en zich voor geen enkel karretje te laten spannen. Als je immers niet in je eigen ‘centrum’ staat, kun je eigenlijk ook niet in het centrum van je organisatie staan.
Grenzen stellen
De beleidsmedewerkster tenslotte vertelde heel erg mooi over hoe zij zich in haar positie het laatste jaar vrij heeft moeten maken in haar loyaliteit naar de lijn, naar haar opdrachtgevers en haar leidinggevende. Dat ze echt heeft moeten leren haar grenzen te stellen en daarin ook haar wensen en haar visie in te zetten, in plaats zich daarin voornamelijk af te stemmen op wat er vanuit de hiërarchie wordt aangegeven. Dat het soms ook aan haar is om leiding te geven aan haar leidinggevende.
Dienstbaar zijn
Alle drie waren ze het echter over één ding eens: wat jouw plek ook is in de organisatie, waarachtig leiderschap stelt zichzelf voortdurend de vraag ‘waartoe’ en ‘ten dienste waarvan’? Laat ik me leiden door mijn ego, met zijn gedrevenheid om te schitteren, of juist zijn angst om te schitteren? Of komt mijn handelen of niet-handelen voort uit de wens datgene te dienen waar de organisatie er voor is, datgene waarmee de organisatie de wereld beter kan maken? Daarover meer in onze magazine van juni. Intussen wacht mij in de ontwikkeling van mijn eigen leiderschap ook een mooie uitdaging. Komende week ga ik samen met een collega voor het eerst met een groep van 16 mensen een trekking maken in de Himalaya van Nepal! Graag schrijf ik daar mijn volgende blog over!